在工業(yè)時(shí)代，傳送帶式的流水線生產(chǎn)已經(jīng)擁有悠久的歷史，1903年福特公司成立之后，其創(chuàng)始人就致力于如何降低汽車的生產(chǎn)成本、提升產(chǎn)量的研究，最終在1913年發(fā)明了至今仍在使用的流水線作業(yè)。福特部署了世界第一條組裝傳送帶，在傳送帶的起始端是半成品，傳送帶兩側(cè)布滿了組裝工人各司其職，半成品被輸送到末端時(shí)已經(jīng)是一輛完整的汽車。隨后福特又發(fā)明了“福特生產(chǎn)方式”，即將最優(yōu)秀的工人的作業(yè)流程進(jìn)行錄像計(jì)時(shí)，再去除掉所有與工作無關(guān)的動(dòng)作，制定成為績效規(guī)范約束全部組裝工人。憑借這種生產(chǎn)模式，優(yōu)質(zhì)低價(jià)的福特機(jī)車大量涌入美國市場，在非常短的時(shí)間內(nèi)讓汽車市場飽和，傳送帶生產(chǎn)讓福特在極短的時(shí)間里成長為美國汽車主流制造商之一。

    單元生產(chǎn)線優(yōu)勢明顯

    單元生產(chǎn)與傳統(tǒng)傳送帶生產(chǎn)的一個(gè)重要區(qū)別在于流程的設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)傳送帶是需要很多工人協(xié)作生產(chǎn)的，每個(gè)工人收到的是半成品，完成自己環(huán)節(jié)的工作之后，傳遞到下一個(gè)環(huán)節(jié)的還是半成品，一直到流水線的最后一名工人完成工作，產(chǎn)品組裝才算全部完成。整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要幾十人乃至上百人參與，每個(gè)人只做屬于自己的一小部分工作。而單元生產(chǎn)要求工人以個(gè)人或者只有三五個(gè)人的小組為單位，獨(dú)立完成傳送帶的全部作業(yè)，將半成品加工成為成品再傳遞到下一個(gè)環(huán)節(jié)。

    U型單元生產(chǎn)線

    這種生產(chǎn)方式的區(qū)別對于一線員工的要求也有著天壤之別。在傳統(tǒng)的傳送帶生產(chǎn)線上，員工所具備的技能只是傳送帶上幾百上千個(gè)環(huán)節(jié)中的一個(gè)，不同環(huán)節(jié)之間的員工很難互換角色，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)用工荒或者缺少熟練工人，對整條生產(chǎn)線都會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重影響，短期內(nèi)很難消除。為了規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)，傳送帶員工必須有定期輪崗制度，在很多工廠中，員工的工作表或者佩戴的工牌上都有工作能力記錄，詳細(xì)的標(biāo)明該員工適合哪些環(huán)節(jié)、不適合哪些環(huán)節(jié)，以便于管理者對人力資源進(jìn)行組織和調(diào)配。

    另外，生產(chǎn)線一旦開動(dòng)起來，雖然巨大產(chǎn)能可以拉低生產(chǎn)成本，但是靈活性差，不利于對產(chǎn)品的品質(zhì)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和調(diào)整，導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)傳送帶設(shè)備投入成本高昂、空間占用過大、傳送帶環(huán)節(jié)過多易出現(xiàn)故障等問題也困擾著生產(chǎn)者，而且巨大的產(chǎn)能極易產(chǎn)生庫存積壓，這些固有的問題與當(dāng)前“精益生產(chǎn)”的主基調(diào)變得格格不入。包括傳送帶的發(fā)明者福特，在后期也被傳送帶所存在的這些問題困擾，福特量產(chǎn)型汽車被走精品路線的競爭對手擊潰卻無法及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品策略，公司一度在生死邊緣徘徊。